Mind On Treinamento e Desenvolvimento
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25
jul 11

Por quê o feedback critico aparenta ser melhor que o feedback positivo?

feedback-mind-onQuando lideramos pessoas e precisamos realizar suas avaliações de desempenho, onde tendemos a nos concentrar? Provavelmente em “oportunidades de melhoria”, certo? Claro, você menciona algumas coisas positivas, mas geralmente despendemos muito mais tempo falando sobre as falhas e deficiências dos comportamentos e atitudes da pessoa.

Se você fizer isso, não se preocupe, você é humano. Prestar mais atenção ao que está errado não é tão ruim assim. Você pode dizer que fornece feedback crítico, pois em sua experiência, a crítica produz melhores resultados do que elogios.
Isto é resultado de, muitas vezes, a pessoa ter uma melhora de comportamento após um feedback crítico; ou a pessoa ter um desempenho pior após fornecermos feedback positivo.
Ainda assim, você pensa que fornecer feedback positivo é bom e que você deveria fornecer com maior frequência, porém quando se trata de melhorar o desempenho das pessoas, a crítica é a melhor ferramenta para o trabalho, segundo sua experiência.

Infelizmente, esta é uma daquelas áreas onde as lições da experiência não são óbvias – e pode até ser enganosa. Sua observação de que a crítica impulsiona a outra pessoa a melhorar é, provavelmente, precisa. Mas o que de fato está acontecendo não é o que você imagina. Na verdade, é algo chamado de “regressão à média”, e se você não entender isso, você e sua equipe Se tornarão reféns de uma ferramenta mal utilizada.

O desempenho humano nunca é completamente consistente. Se você analisar jogadores de futebol, professores, empresários, empreendedores e as pessoas que trabalham para você. Ninguém tem um desempenho excelente ou ruim todo o santo dia. Todos nós sabemos disso e é por isso que avaliamos a performance de um jogador de futebol não somente por um jogo, mas por uma temporada inteira. Em outras palavras, olhamos para o desempenho médio do jogador ao longo do tempo.

Se você acompanhar o desempenho de alguém em cada tarefa, você descobrirá que uma performance de excelência – aquela que está muito acima da média de desempenho da pessoa – é geralmente seguida por um desempenho menos inspirador – que está mais perto da média de desempenho da pessoa. O mesmo ocorre com uma performance ruim. Um desempenho ruim é geralmente seguido por algo melhor. Ninguém está fazendo com que isso aconteça. Tudo isso faz parte da variabilidade do desempenho das pessoas, especialmente quando se está executando atividades moderadamente complexas.

Os problemas e equívocos surgem quando nos esquecemos disso ou quando somos consumidos pela rotina, cada vez mais estressante. Por que nos esquecemos de algo tão óbvio? Porque mesmo quando sabemos que o desempenho pode variar muito em torno de uma média, tendemos a dar maior peso para o desempenho mais recente da pessoa. Inconscientemente, nós consideramos estes últimos desempenhos como melhor indicador da capacidade que a pessoa demonstrou há dois dias ou na semana passada. Nossas mentes se atém e dão mais importância ou precisão para as últimas informações e situações e por isso pegamos isso como base em nossa avaliação do desempenho de cada pessoa.

Se você colocar o feedback crítico e o feedback positivo juntos, pode parecer que o feedback critico funciona melhor do que o elogio. Vamos entender por quê?

Considere uma tarefa importante e moderadamente difícil realizada regularmente por alguém que trabalha para você. Vamos dizer que você pode avaliar o desempenho da pessoa em uma escala de 1-10, sendo 10 o melhor, e que o desempenho médio nos últimos meses tem sido apenas 5. Então, você começa a monitorar o seu trabalho e dando-lhe feedback positivo ou negativo, críticas ou elogios, depois de cada performance.

Consequentemente, quando a pessoa tem uma performance inferior à média, ele provavelmente terá um desempenho melhor na próxima vez, mesmo se você fizer ou não fizer nada. No entanto, desde que criticou o desempenho da pessoa, você (por engano) conclui que ela melhorou por causa de sua crítica, e você será convencido disso porque a performance mais recente da pessoa (as últimas informações que você tem) receberá grande peso em sua mente.

Da mesma forma, quando a sua pessoa executa acima de seu nível médio, ela provavelmente terá um desempenho pior na próxima vez, mesmo se você dizer ou fazer nada – porque, novamente, seu desempenho tende a regredir à média. No entanto, porque você forneceu um feedback positivo para o desempenho da pessoa, você vai concluir que a piora na performance foi causada pelo elogio.

Mesmo que você não perceba essas conexões tão aparentes de forma consciente no dia a dia, você está ciente deles intuitivamente. E a consequência mais provável será que você fornece muito mais feedback crítico do que feedback positivo.

Infelizmente, essa é uma receita ruim se você deseja desenvolver as pessoas e contribuir para melhoria do desempenho médio delas. Muito estudos psicológicos apresentam evidências de que o elogio – identificar e construir os pontos fortes – irá produzir melhores resultados do que estar focado em falhas.

Para melhorar, as pessoas precisam de feedback positivo. É muito importante reconhecer e reforçar os pontos fortes da pessoa. Esta não é uma tarefa simples! Procure planejar semanalmente um momento em que você faça a análise dos pontos positivos que sua equipe teve naquele período e estabeleça uma acompanhamento sistemático do desempenho de cada colaborador.

Não se deixe enganar pela sua experiência. Suas lições reais nem sempre são óbvias, e encontrá-las muitas vezes exige pensamento, reflexão e análise. Somente quando você está plenamente consciente do que está acontecendo, e o motivo de estar acontecendo, é que você pode fazer a melhor escolha. Neste caso, significa elogiar muito mais do que criticar.

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15
jul 11

Delegação de atividades e tarefas: Ultrapassando as barreiras

Um dos passos mais importantes no exercício da liderança é conseguir ultrapassar as barreiras emocionais presentes na delegação de atividades do dia-a-dia e promover o desenvolvimento dos colaboradores da equipe. Dentre as crenças mais comuns que encontramos estão “Se eu fizer será mais rápido”, “Eu sei fazer melhor esta tarefa” ou ainda “Isto é urgente”…

Estas desculpas usamos diariamente para justificar nossa dificuldade na hora de delegar!

 

Algumas estratégias podem ajudar o líder a ultrapassar estas barreiras e promover uma delegação eficiente.

- Procure dividir a tarefa delegada em etapas e estabeleça prazos menores para a entrega, assim, você poderá acompanhar o desempenho do colaborador e ter segurança de que está sendo feito o combinado!

- Conscientize-se de que não tem como você assumir responsabilidade por tudo o que há para fazer e tente buscar um nível de aceitação maior no modo como a outra pessoa executa a ação. Você poderá supreender-se com resultados que não havia imaginado.

- Busque fazer mais perguntas e dê menos respostas. Este exercício fará com que você aumente sua confiança na equipe com o passar do tempo e aumente o nível de autonomia para a resolução de problemas.

- Não se atenha a resultados que não deram certo no passado para utilizar isto como desculpa na hora de delegar. Utilize suas experiências sem sucesso para reformular alguns pontos e tente novamente!

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30
mai 11

Como criticar seu chefe: dicas para discordar sem desagradar

Especialistas dão conselhos para evitar saia justa com o chefe na hora da crítica

Antes de conversar com o chefe, o profissional deve avaliar os riscos e evitar saia justa

São Paulo – O projeto não vai sair como o planejado, o chefe está deixando de fazer algo importante ou ele está simplesmente errado. Ter jogo de cintura para criticar o superior em hierarquia sem que isso traga prejuízos para o profissional ou ambiente de trabalho é uma habilidade para poucos.

De olho no desafio de discordar ou fazer críticas ao chefe sem que isso envolva desdobramentos negativos, especialistas apontam o guia de sobrevivência para a hora da crítica:

  1. 1. Assuma o risco

Nem todo chefe consegue administrar críticas de subordinados. “Em um ambiente de trabalho ideal, o chefe oferece a liberdade para que os profissionais discordem dele, mas não é sempre que isso acontece “, diz Orlando Pavani, diretor da consultoria Gauss.

O risco é o chefe não querer ouvir o que o profissional quer dizer, por isso é importante avaliar antes a postura dele e o relacionamento entre os dois. Por mais que a relação seja amigável e democrática, vale a pena refletir sobre as conseqüências que uma possível crítica pode significar para a relação.

“É importante conhecer o estilo do chefe para encontrar um canal de comunicação adequado, para que a conversa flua sem maiores problemas”, indica Elaine Saad, gerente da Right Management do Brasil.

Quem conseguir administrar bem a situação, pode, inclusive, tirar um saldo positivo da situação: ter pontos contados a favor e tornar a relação com o chefe mais próxima.

  1. 2. Mantenha a discrição

A crítica ao chefe deve ser direcionada diretamente a ele e não aos colegas de trabalho, até mesmo para evitar um clima desagradável no escritório. “Ele não pode perceber que há um tom de insubordinação”, alerta Pavani.

Elaine aconselha que o profissional evite cair na armadilha da fofoca. “Comentar com colegas de trabalho pode gerar mal-estar e não atingir o ponto principal da crítica ou discordância, que é tornar melhor o fluxo de trabalho ou projeto em andamento”, explica.

  1. 3. Escolha o momento certo

Ser discreto significa também escolher o timing correto para a abordagem. Criticar o chefe afeta a autoridade dele, por isso não é indicado resolver falar na frente de outras pessoas. “O profissional deve evitar fazer a crítica em reuniões, por exemplo, porque isso significa, em geral, uma atitude impulsiva e que pode gerar desconforto”, diz Elaine.

Uma alternativa é agendar previamente um encontro com o chefe em que os dois possam conversar sem serem importunados e resolverem as questões pendentes. Além disso, é importante estar seguro sobre o que será falado, porque uma vez iniciada a conversa, ela precisa ser produtiva.

  1. 4. Seja descritivo e objetivo

“Há o feedback avaliativo e o feedback descritivo. A segunda opção é a melhor escolha”, diz Pavani. O consultor explica que a crítica levantada deve ser focada em fatos e nas conseqüências profissionais, sem cair em julgamentos pessoais baseados apenas na interpretação feita pelo funcionário.

Expressar o descontentamento de forma emocional torna mais difícil a tarefa de convencer o chefe a concordar com o ponto apresentado. Evitar o tom de ataque e o uso de palavras negativas, além de apostar na forma “delicada” de abordagem. são estratégias mais suscetíveis ao sucesso.

Vale apostar também no que a mudança de atitude do superior pode trazer de resultado positivo para o fluxo de trabalho. “Em vez de dizer o que o chefe está deixando de fazer, melhor mostrar o que pode ser feito para que o trabalho seja melhor executado”, aconselha Elaine.

Falar calmamente e com a escolha das palavras certas, olhando no olho do interlocutor, também sinaliza que o profissional está em “missão de paz” e auxilia para que o chefe não fique na posição defensiva.

  1. 5. Esteja pronto para a reação

Os riscos foram calculados, a estratégia estabelecida e a conversa ocorreu dentro do padrão de civilidade entre funcionário e chefe. Mesmo assim, o resultado não saiu como o esperado. “A depender do porte da empresa, o funcionário deve recorrer à área de Recursos Humanos e conversar com o responsável pelo setor. Nas empresas menores, se não há como reverter o quadro e o ambiente de trabalho se tornou ruim, talvez seja a hora de procurar um novo emprego”, aconselha Elaine.

 

Revista EXAME 15/05/2011

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21
fev 11

10 razões para fornecer feedback

Top10 - Mind On Treinamento

Top10 - Mind On Treinamento

A presença do processo de feedback virou uma prática constante nas empresas que se destacam no mercado e que desejam adotar uma Gestão de Pessoas que possibilita ao colaborador saber o que se espera dele. Através do feedback é possível estimular os profissionais a desenvolverem novas competências que agreguem valor estratégico ao negócio. Geralmente, o processo é conduzido pelo gestor porque ele é quem está em constante contato com a equipe. Mas, e quando a situação tomar outra vertente: a liderança recebe o feedback de sua performance? Será que realmente é importante o líder também receber um retorno sobre suas atividades? A resposta é afirmativa, pois todos que atuam no ambiente organizacional precisam acompanhar as tendências globalizadas e, dessa forma, dar o melhor de si. Confira dez motivos para que os gestores também tenham um feedback do seu próprio desempenho.

1 – Ao receber um feedback da sua atuação, o gestor passa a entender melhor o que os seus liderados sentem quando têm um retorno da empresa em relação às suas performances individuais.

2 - Quem tem a oportunidade de ser o foco do feedback, compreende o processo em suas etapas e resultados. Ficar apenas no papel de avaliador é bem mais fácil do que ser avaliado.

3 - A partir do momento em que o gestor tem uma avaliação do seu trabalho, ele identifica como suas ações e seu comportamento impactam no desempenho individual e coletivo dos seus liderados.

4 - Qualquer profissional necessita ter uma ideia clara do que a empresa espera dele, uma vez que isso permite que sejam identificados seus pontos fortes, bem como os que precisam ser trabalhados. Isso o remete ao desenvolvimento de competências sejam técnicas ou comportamentais.

5 - Quando um líder recebe uma devolutiva sobre sua gestão, se passa a entender o que a organização espera dele e de que maneira é possível atender ou superar essas expectativas.

6 – Seja positivo ou considerado negativo o feedback recebido, a liderança tem oportunidade para reavaliar posicionamentos adotados no seu dia a dia e quebrar paradigmas. Ou seja, abrir espaço a novos recursos ou metodologias que podem aprimorar sua atuação.

7 - O feedback é um importante instrumento que estimula a pessoa a se manter longe da zona de conforto – um dos principais responsáveis pela estagnação do profissional.

8 – Ao ter em mãos a avaliação da sua performance o líder pode traçar novas perspectivas para sua carreira, inclusive em relação ao seu crescimento na empresa como também no que se refere à própria empregabilidade em um mercado extremamente competitivo.

9 - Muitas pessoas que participam do processo de feedback, ao tomar conhecimento de seu desempenho sentem-se estimuladas a superar desafios. Quando isso ocorre, muitos vão a buscar o autodesenvolvimento, além de ficar atento às oportunidades de desenvolvimento que a empresa oferece através da área de T&D.

10 - O feedback, quando bem conduzido, gera benefícios significativos no comportamento das pessoas. Ao passar por um processo de avaliação do seu desempenho, há líderes que passam a lembrar que não existem detentores da verdade. Diariamente, todos podem aprender algo em comunhão com sua equipe. Isso, inclusive, estreita o relacionamento entre líder-liderados e, geralmente, culmina em melhorias de desempenho.

Fonte: Administradores.com.br

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11
fev 11

A melhor empresa para se trabalhar é aquela que…conhece, cuida e investe em cada um dos seus colaboradores

Mind On desenvolvimento

Segundo a pesquisa da Revista Você RH (grupo abril), a melhor empresa para se trabalhar é aquela que…

79,82 % …conhece, cuida e investe em cada um dos seus colaboradores

9,65 % …tem os melhores líderes

8,77 % …oferece um pacote de benefícios atraente para o colaborador e sua família

1,75 % …paga o maior salário

Fonte: Site Revista Você RH, acesso em 11 Fev 2011.

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07
fev 11

O que um líder 5 estrelas deve saber

líderes 5 estrelas

Se desejamos construir famílias mais felizes, empresas mais saudáveis e comunidades mais solidárias, precisamos mudar a forma de pensar a liderança. As competências aplicáveis nos últimos 50 anos não são mais tão úteis na nova sociedade do serviço, do cliente, do relacionamento móvel e do mundo volátil em que vivemos.

Parecem desmoronar as verdades sobre a motivação, a lealdade, o comprometimento e – a liderança! A escassez de líderes competentes é um fato.

No campo político, a grande maioria dos países ressente-se da falta de estatura e competência de seus líderes. No mundo empresarial as empresas não conseguem formar líderes em quantidade e qualidade suficientes para se expandirem, nem para se posicionarem junto a seus clientes, fornecedores, parceiros.

Nas famílias agrava-se a distância entre pais e filhos. As comunidades ressentem-se de lideranças mais eficazes.

O que fazer? Uma saída é tentar aprender com a prática daqueles a quem chamo de “líderes cinco-estrelas”. Ao longo de minha carreira tenho tido a oportunidade de conviver com vários deles.
São líderes – homens e mulheres, alguns bastante jovens – diferenciados, notáveis, mesmo aqueles que são anônimos por não ocuparem cargos nem posição social de destaque. Mas exercem a liderança de forma competente. Temos o que aprender com eles. Quais são seus segredos?

Oferecem causas, em vez de apenas empregos, tarefas ou metas

Criam um ambiente de motivação profunda ao deixar claro o significado que transcende a tarefa, o trabalho, o job description das pessoas que o cercam. Vão muito além de metas e objetivos a serem cumpridos.

Indicam o “porto de chegada” e as escalas intermediárias na ” viagem” da sua equipe, família, grupo comunitário. E deixam claro que o importante não é inventar o futuro, em vez de perder tempo tentando adivinhá-lo.

Contribuem para ajudar as pessoas que os cercam a entenderem melhor os momentos que atravessam. Estimulam os outros no sentimento de que fazem parte de algo nobre, que extrapola a simples troca do trabalho por remuneração. E a superarem situações indesejadas ou inesperadas.

Formam outros líderes, em vez de apenas seguidores

O líder diferenciado não é mais aquele que tem atrás de si um grupo de pessoas que seguem fielmente o rumo traçado e são recompensadas pela sua lealdade. Essa é uma visão elitista da liderança que precisa ser desmistificada.

Os líderes competentes são aqueles que têm em torno de si pessoas capazes de exercer a liderança quando necessário. Criam mecanismos, atitudes e posturas que estimulam o desenvolvimento do líder que existe dentro de cada um.

Formam, assim, outros líderes. E fazem isso porque já perceberam que as empresas, hoje, necessitam de uma quantidade muito maior de líderes.

Lideram 360 graus, em vez de 90 graus

O líder diferenciado atua onde faz diferença. Não influencia somente quem está do lado “de dentro” numa família, empresa, escola, hospital. Exerce a liderança também “fora”, para cima e para os lados.
Na empresa, sabe que precisa exercer a liderança perante clientes, parceiros e comunidades. Cuida de perto dos canais de distribuição de seus produtos e serviços. Precisa, às vezes, intervir em operações de seus fornecedores para que esses garantam a qualidade e o custo requeridos para aumentar a competitividade de seu negócio.

Precisa influenciar as associações no setor em que atua. Algumas vezes tem que articular com líderes comunitários para que a empresa exerça uma eficaz cidadania corporativa. O líder 360 graus consegue liderar também para “cima”.

Numa empresa, significa influenciar seu chefe, os diretores, o presidente, os acionistas – enfim, todos aqueles que, na escala de poder, ocupam posição hierárquica superior. Isso requer coragem, ousadia, iniciativa, criatividade.

Surpreendem pelos resultados, em vez de fazer apenas o combinado

O líder do futuro não será aquele que chega aonde anunciou que chegaria. Não bastará cumprir metas. Será aquele que fará mais do que o combinado, surpreenderá pelos resultados que conseguir transformar em realidade.

Consegue obter resultados incomuns de pessoas comuns. Surpreende, superando sempre o esperado. Em vez de dar ordens e cobrar rendimento, incentiva cada um a fazer o seu melhor. E dá o melhor de si.

Não espera acontecer. Cria as oportunidades. Estimula o senso de urgência e não deixa as coisas para amanhã. Incentiva parcerias, apóia iniciativas. Prioriza o que a equipe precisa, não apenas o que desejam seus integrantes.

Consegue o grau de compromisso e disciplina necessário para realizar sonhos definidos em conjunto, não apenas satisfações imediatistas. Celebra os sucessos e as pequenas vitórias. Distribui parte dos resultados gerados, em retribuição à comunidade.

Inspiram pelos valores, em vez de apenas pelo carisma

Inspirar pelos valores é a tarefa mais importante desses líderes. É a “cola” que une as outras forças do líder, a que dá sentido a tudo. O líder diferenciado compreende que o critério do sucesso não é apenas o resultado, mas também a forma como o resultado é obtido. Constrói um código de conduta com os integrantes dos grupos dos quais faz parte, em torno de valores que são explicitados, disseminados e praticados.

Constrói uma cultura aceita e compromissada

O líder cinco-estrelas cria um clima de ética, integridade, confiança, respeito pelo outro, transparência, aprendizado contínuo, inovação, proatividade, paixão, humildade, inteligência emocional.
Cultiva a capacidade de servir clientes, fornecedores, comunidades, parceiros. Encara o empreendedorismo como um estado de espírito, não como sinônimo de pessoa jurídica. Esse líder educa pelo exemplo. Fala aos olhos, não apenas aos ouvidos.

Se esses “segredos” não passarem por suficientes, resta adicionar duas outras atitudes que distinguem ainda mais esses “líderes cinco-estrelas”.

A primeira delas é que esses líderes aprenderam a ser líderes 24 horas por dia, ou seja, em todas as dimensões da vida. Exercem a liderança de forma coerente no escritório, em casa, na escola, na comunidade. Entendem que a liderança não ocorre apenas quando estamos no trabalho. Por que salientar essa atitude?

Porque, infelizmente, a maioria exerce o papel de líder apenas quando está no seu ambiente formal e se comporta de modo completamente diferente – às vezes até antagônico – em outras circunstancias da vida. São “líderes meia-boca” que defendem certos valores quando estão com o crachá das suas organizações, mas que têm outras atitudes quando estão em casa ou em diversas situações do cotidiano.

A segunda atitude é que esses líderes, antes de pretender liderar os outros, aprenderam a liderar a si mesmos. Essa é uma das competências mais fundamentais dos chamados líderes cinco-estrelas. Sabem que, ao liderar, desafiam as pessoas a mudarem seus hábitos cotidianos, posturas, atitudes, comportamentos, modos de pensar – enfim, a modificar a forma de encarar suas vidas.

Esses líderes verdadeiros entendem que a mudança começa dentro de cada um de nós. Mas esses sabem que o líder, quando deseja mudar algo, deve começar a mudança em si. Sabem que liderança não é uma questão técnica, mas de atitudes e posturas. Atitudes perante outros, mas também perante a si mesmo.

Isso implica em liderar suas emoções, seus ímpetos, suas deficiências e saber suplementá-las com pessoas de sua equipe ou com parceiros na sua vida pessoal. Isso exige elevada dose de autoconhecimento.

E você, leitor? Quais desses pontos você já pratica e não constituem segredos para você? Quais os que você precisa praticar mais para ser também chamado um “líder cinco-estrelas”?

Temos de evitar atuar no novo jogo da liderança usando aquela velha forma de pensar que nos conduz sempre aos mesmos lugares. Temos de mudar o padrão da liderança se de fato desejamos criar famílias bem mais felizes, empresas mais saudáveis e comunidades mais solidárias.

César Souza (Presidente da Empreenda, empresa de consultoria em estratégia, marketing e recursos humanos, além de autor e palestrante. Texto baseado no seu novo livro Cartas a um Jovem Líder. Para saber mais, visitewww.cartasaumjovemlider.com.br )
Portal HSM
27/01/2011
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27
dez 10

10 dicas do perfil do bom líder

Toda organização possui líderes. Há os líderes que possuem esta posição porque assim foram identificados por suas equipes e há os líderes que obtiveram os cargos, mas não obtiveram a aceitação de seus liderados. São mais “chefes” do que líderes.

Os líderes devem possuir características próprias, que contribuem para um melhor trabalho em equipe, atingimento dos resultados e desenvolvimento profissional de todos seus colaboradores.

Veja algumas dicas para identificar se você tem o perfil de um bom líder. Um líder exemplar deve:

1.    Respeitar e confiar em sua equipe: um bom líder deve sempre manter o respeito, ética e reconhecimento junto a sua equipe. Sua equipe é sua “cara”.

2.    Saber ouvir e orientar: deve ouvir atentamente as sugestões e questionamentos de sua equipe para poder analisar as informações e transmitir de forma transparente as melhores orientações em busca dos resultados desejados não deixando dúvidas sobre os objetivos traçados.

3.    Ter empatia: deve entender sua equipe, seus valores pessoais, dificuldades e trunfos existentes e contribuir para o crescimento de todos.

4.    Ser motivado: deve ser resistente a frustração, saber persistir nos objetivos e ideais traçados.

5.    Saber dar e receber feedback: um bom líder precisa ter discernimento ao dar feedback de forma a contribuir para o desenvolvimento de sua equipe e também deve ser tolerante e humilde para ouvir o feedback o qual poderá conter comentários que nem sempre são agradáveis, porém necessários para o próprio crescimento profissional.

6.    Saber motivar a atingir os resultados: um bom gerente deve estar ciente que os objetivos muitas vezes são muito desafiadores e desta forma deve ter o dom da comunicação para motivar sua equipe e dar o exemplo em busca das metas.

7.    Ser inovador: deve buscar constantemente novas formas de realizar as tarefas existentes para que permaneçam atrativas e proporcionem maior satisfação durante o trabalho de todos os envolvidos.

8.    Ser flexível: um bom gerente precisa saber quando deve “apertar” e “soltar” o “nó”. Precisa ser respeitado e não temido. Deve saber lidar com a autoridade que possui , porém, mantendo seu respeito com a equipe. Deve persistir em suas opiniões e estratégias, mas ceder quando perceber que obteve contribuições positivas de seus liderados.

9.    Ser um bom planejador e estrategista: deve planejar as ações do dia, semana e do mês. Identificar dificuldades encontradas por sua equipe, ações realizadas e alternativas para obter maior resultado em menor espaço de tempo e com maior qualidade.

10. Saber delegar: um bom líder precisa distribuir as tarefas de forma consistente e segura. Deve saber delegar e confiar em sua equipe e naqueles que assumiram as responsabilidades as quais ele delegou.

Fonte: Wagner Campos

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01
dez 10

Os erros mais comuns dos Líderes Iniciantes

De acordo com a consultoria Alliance Coaching, mais de 50% dos líderes recebem treinamento antes de começar a exercer o cargo. Mesmo assim, ainda existem alguns erros muito comuns nesse momento de integração. Confira o levantamento que a consultoria fez e aprenda a evitá-los.

- Considerar que você sabe tudo

- Mostrar a todos quem está no comando

- Mudar tudo

- Ter medo de fazer qualquer coisa

- Não dedicar tempo para conhecer seu time

- Não perder tempo com seu chefe

- Não se preocupar com os problemas ou com os funcionários problemáticos

- Não se permitir ser humano

- Não proteger seu time

- Evitar responsabilidade por qualquer coisa

Fonte: Revista Liderança – Setembro de 2010
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18
nov 10

Líderes em extinção

A Kienbaum, consultoria em gestão em negócios e recursos humanos, realizou uma pesquisa para saber se há carência de líderes nas empresas. Para a surpresa de todos, 85% dos líderes não estão preparados para exercer um cargo de liderança.

Durante a pesquisa, 63% dos executivos de alto escalão, como diretores, superintendentes e CEOs, acreditam que realmente há muita carência de lideres nas organizações. Ricardo Piovan, palestrante e coach organizacional, explica que há dois motivos para isso estar acontecendo:

1.       Falta de investimento em sucessores – Tanto as empresas como os líderes mais antigos não desenvolveram a contento os liderados que tinham potencial para a sucessão, alguns talvez pela própria inabilidade de liderar, outros ainda pelo medo de serem passados para trás.

2.       Cópia de antigos modelos de liderança – Normalmente, os liderados aprendem a gerenciar copiando modelos de liderança dos seus antigos gestores. Aí, vem a seguinte pergunta: “Quem disse que o modelo de liderança destas pessoas estava correto?”.

Fonte: Revista Liderança – Nov/dez2010

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19
out 10

O princípio das conversas decisivas

Grenny afirma que no cerne de quase todos os problemas crônicos estão conversas decisivas que você não está tendo ou está conduzindo mal: “falamos da maneira errada”

Para o especialista, isto acontece por motivos diversos, como pouca influência trabalho em equipe falho, produtividade medíocre, fracasso no casamento, desafios da diversidade, problemas de qualidade ou questões de segurança. “Sempre que estiver num beco sem saída, existe uma conversa decisiva mantendo você lá”, afirma. E tudo isso está diretamente relacionado à habilidade de liderar. É preciso fazer as seguintes perguntas:

1. Quais resultados você almeja, mas não está obtendo?

2. Qual é a conversa decisiva que você não está tendo, ou está conduzindo mal, perpetuando assim seu problema?

Grenny é enfático ao afirmar que conversas decisivas estão na origem de todos os problemas persistentes. E usa a citação de John Foster Dulles para ilustrar: “A medida do sucesso não é se você tem ou não um problema difícil para resolver, mas sim se o problema é o mesmo que você enfrentou no ano passado.” Para o palestrante, quando a emoção corre forte e as opiniões divergem, ocorre o conflito e há a necessidade de uma conversa decisiva. “O primeiro erro na conversa decisiva é sempre na primeira sentença. Em geral, abrimos a boca e falamos da maneira errada. Escolhemos sem pensar”.

Quando estamos frustrados, com freqüência não pensamos no problema em si. É preciso desmontar a questão para descobrir qual o real problema. Um dos problemas do principio da liderança é que conduzimos mal o problema. Normalmente as pessoas não falam sobre o que realmente incomoda. “Se você tem a mesma conversa duas vezes, então você está tendo a conversa errada”, afirmou. Como resolver isso então? Segundo o professor, há três princípios básicos, que são:

1. Manter a conversa certa.

2. Começar do seu coração.

3. Criar um ambiente seguro.

Conduzindo da maneira errada

Grenny salientou que há sinais negativos que podem ser observados quando não estamos conduzindo ou conduzimos mal uma conversa decisiva:

• Se, durante a conversa, você se sentir cada vez mais frustrado, talvez esteja tendo a conversa errada.

• Se você tiver a mesma conversa duas vezes, está tendo a conversa errada.

Ele alerta que se você ficar atolado num nível, deve passar para um nível mais profundo. “E quando puder dizer o que tem a dizer em uma sentença, você está pronto para conversar”. Grenny salienta que as causas podem apontar problemas de três ordens distintas que devem ser igualmente observadas:

1. Conteúdo – é o incômodo ou problema imediato, o que você precisa realmente resolver.

2. Padrão/Processo – uma série de preocupações ou uma preocupação com o modo como a questão está sendo discutida.

3. Relacionamento – uma preocupação mais intensa e profunda com confiança, competência ou respeito.

2 – O papel do coração

“Numa conversa decisiva, a primeira coisa que degenera são os nossos motivos”, afirmou o professor, reiterando que raras vezes percebemos isso acontecer. O professor destacou que entre os motivos que acabam com o diálogo estão salvar as aparências, sair-se bem, manter a paz, evitar conflito, vencer, ter razão e punir. É preciso, porém, ter cuidado com a mudança dos motivos, fazendo a seguinte pergunta:

Por que vale a pena parar e examinar seus motivos? “Porque você é controlado pelos motivos que não vê e porque você não é um ator tão bom assim”, destacou, explicando que se você conseguir ver o que está acontecendo, poderá fazer algo a respeito, porque as dúvidas exasperam o cérebro.

Para encontrar a solução, Grenny aconselha responder à pergunta: o que eu realmente quero para mim, para os outros e para a relação?

3 – A segurança do ambiente

Franqueza nunca é o problema, afirma Grenny. “As pessoas nunca ficam na defensiva em relação ao que você diz. Elas ficam na defensiva imaginando por que você está dizendo o que diz”. Ele acredita que quando nos sentimos seguros, podemos falar sobre qualquer assunto e defende que se as pessoas não se sentirem seguras, nada pode ser discutido. Temos duas funções nos primeiros trinta segundos de uma conversa decisiva:

Propósito Mútuo – a condição para começar – “Você sabe que eu me importo com suas metas, tanto quanto você.

Respeito Mútuo - a condição para continuar – “Você sabe que eu me importo com você.”

Para criar um ambiente seguro, Grenny aconselha deixar de lado o teor da conversa e tentar estabelecer propósito e respeito mútuos. “Se as pessoas não se sentirem seguras, nada pode ser discutido”. Ele acredita que ninguém consegue fugir de suas fraquezas. “Você tem de enfrentá-las em algum momento ou perecer”. Sendo assim, por que não agora, e aí mesmo onde você se encontra?”

Fonte: HSM Online em 28/09/2010

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